{"id":16740,"date":"2026-06-26T12:06:34","date_gmt":"2026-06-26T10:06:34","guid":{"rendered":"https:\/\/www.centrostudidoc.org\/?p=16740"},"modified":"2026-06-26T12:06:34","modified_gmt":"2026-06-26T10:06:34","slug":"giovani-nel-terzo-settore-pochi-nei-ruoli-decisionali","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.centrostudidoc.org\/index.php\/2026\/06\/26\/giovani-nel-terzo-settore-pochi-nei-ruoli-decisionali\/","title":{"rendered":"Giovani nel Terzo settore: pochi nei ruoli decisionali"},"content":{"rendered":"Tempo di lettura: <\/span> 4<\/span> minuti<\/span><\/span>

Giovani nel Terzo settore: solo il 7,1% degli ETS \u00e8 guidato da under 35. Leadership inclusiva e governance partecipata possono favorire il ricambio generazionale.<\/h2>\n

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\n\t\t\t\tLa partecipazione di giovani nel Terzo settore \u00e8 alta in ambito operativo e bassa rispetto alla governance. – Gli ETS guidati da under 35 sono 9.602, pari al 7,1% del totale. – Valorizzare la leadership inclusiva pu\u00f2 supportare rappresentanza, formazione, mentoring e reale potere decisionale.\n\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div><\/strong><\/p>\n

Le nuove generazioni cercano ambienti di lavoro in cui poter partecipare<\/strong><\/h3>\n

Il lavoro sta cambiando e con esso anche le aspettative delle nuove generazioni. Autonomia, benessere, partecipazione e inclusione non sono pi\u00f9 elementi secondari, ma criteri<\/strong> attraverso cui molte persone valutano la qualit\u00e0 di un ambiente professionale.<\/p>\n

Secondo il report 2025 Maledetta Primavera<\/a><\/em> di Generazioni Legacoop Bologna, le nuove generazioni non costruiscono pi\u00f9 la propria identit\u00e0 esclusivamente attorno al lavoro<\/strong>. La professione rappresenta piuttosto uno strumento per realizzare un progetto di vita sostenibile e coerente con i propri valori. Per questo cresce la ricerca di contesti in cui sia possibile partecipare, apprendere e contribuire alle decisioni<\/strong>.<\/p>\n

Nelle cooperative e nel Terzo settore questa domanda assume un significato centrale<\/strong>. Si tratta, infatti, di organizzazioni nate su principi democratici e partecipativi. Tuttavia, la partecipazione quotidiana non sempre si traduce in accesso ai luoghi della governance.<\/p>\n

Giovani nel Terzo settore: presenti, ma non al comando<\/strong><\/h3>\n

A evidenziare questa distanza \u00e8 la ricerca\u00a0Verso una nuova leadership del Terzo\u00a0<\/a><\/em>Settore <\/i><\/span><\/span>promossa da Acri e GenP e condotta da Percorsi di Secondo Welfare. Su 134.815 Enti del Terzo Settore iscritti al RUNTS<\/strong>, soltanto 9.602 sono guidati da under 35<\/strong>, pari al 7,1% del totale<\/strong>.<\/p>\n

Inoltre, lo stesso report evidenzia che le lavoratrici e i lavoratori under 35<\/strong> sono presenti nei progetti, nelle attivit\u00e0 operative e nell’innovazione sociale, ma molto meno nei luoghi in cui si prendono le decisioni strategiche<\/strong>.<\/p>\n

La ricerca mostra anche che gli ETS guidati da under 35 presentano una governance pi\u00f9 equilibrata<\/strong> per genere e pi\u00f9 radicata nei territori. L’et\u00e0 media dei legali rappresentanti \u00e8 di 31 anni e le donne rappresentano il 59,3% del totale<\/strong>. Nel complesso del Terzo settore, invece, l’et\u00e0 media d\u0259 legali rappresentanti sale a 58 anni e la presenza maschile raggiunge il 71,3%.<\/p>\n

Le organizzazioni guidate da under 35 mostrano anche un forte radicamento territoriale<\/strong>, soprattutto nel Mezzogiorno, ma anche in Valle d’Aosta e in Trentino-Alto Adige.<\/p>\n

Il vero problema \u00e8 il passaggio generazionale<\/strong><\/h3>\n

La ricerca evidenzia anche un altro elemento importante: molte delle organizzazioni guidate da giovani sono enti di nuova costituzione<\/strong>.<\/p>\n

Questo suggerisce che il problema non sia l’assenza di competenze o di motivazione da parte delle nuove generazioni. Piuttosto, le organizzazioni pi\u00f9 consolidate sembrano faticare a costruire percorsi che accompagnino progressivamente le persone verso ruoli di responsabilit\u00e0<\/strong>.<\/p>\n

Il ricambio generazionale non avviene automaticamente<\/strong>. Richiede formazione, distribuzione delle responsabilit\u00e0, occasioni di confronto e coinvolgimento nelle decisioni prima ancora dell’assunzione formale di incarichi di governance.<\/p>\n

Quando questi percorsi mancano, il rischio \u00e8 che il potere resti concentrato nelle stesse persone per lunghi periodi, rendendo pi\u00f9 difficile il rinnovamento organizzativo.<\/p>\n

Pertanto, il ricambio generazionale<\/strong> richiede anche un’attenzione nuova ai modelli di leadeship<\/strong>.<\/p>\n

Le opportunit\u00e0 che offre la leadership inclusiva per attrarre giovani nel Terzo settore e cooperative<\/strong><\/h3>\n

Tra i diversi modelli di leadership emergenti, quello della leadership inclusiva <\/strong>si sta affermando sempre di pi\u00f9 nelle organizzazioni. Si tratta di uno stile manageriale che garantisce\u00a0a tutti i membri di un team di essere trattati in modo equo, con rispetto e valorizzazione della propria unicit\u00e0<\/strong>.\u00a0Pertanto, non coincide con la sola presenza di soggetti sottorappresentati, ma con la loro partecipazione concreta nelle decisioni<\/strong>.<\/p>\n

Secondo il report Gender Inclusive Leadership in Cooperatives<\/em><\/a> di WeEffect, la natura cooperativa di un’organizzazione non garantisce automaticamente una distribuzione equa del potere<\/strong>. Anche nelle cooperative possono riprodursi meccanismi di esclusione e concentrazione decisionale.<\/span><\/p>\n

La leadership inclusiva non coincide semplicemente con la presenza di giovani o donne nei gruppi dirigenti. Significa creare condizioni che consentano una partecipazione effettiva alle decisioni<\/strong>.<\/p>\n

Con focus sull\u2019inclusione di genere in 21 cooperative<\/strong> in Albania, Colombia, El Salvador, Guatemala, Honduras, Kenya, Kosovo, Mozambico, Macedonia del Nord, Svezia, Uganda e Zambia, il report propone strategie concrete per trasformare le dinamiche dentro e fuori dai luoghi di lavoro<\/strong>. In particolare, il report evidenzia 5 linee d\u2019azione principali per guidare le strategie:<\/p>\n

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  1. supporto dell\u2019indipendenza economica e finanziaria<\/strong>;<\/li>\n
  2. redistribuzione dei carichi di cura<\/strong>;<\/li>\n
  3. sfida dei pregiudizi<\/strong> di genere;<\/li>\n
  4. benessere<\/strong> personale e sostenibilit\u00e0<\/strong> della leadership;<\/li>\n
  5. riconoscimento legale e istituzionale delle tutele<\/strong> necessarie, dal congedo di maternit\u00e0 ai sistemi di segnalazione anonima delle molestie.<\/li>\n<\/ol>\n

    Inoltre, per essere effettiva, l\u2019inclusione richiede condizioni organizzative specifiche:<\/p>\n