{"id":15791,"date":"2025-10-13T16:17:12","date_gmt":"2025-10-13T14:17:12","guid":{"rendered":"https:\/\/www.centrostudidoc.org\/?p=15791"},"modified":"2025-11-17T11:36:03","modified_gmt":"2025-11-17T10:36:03","slug":"alternativa-cooperativa-alle-piattaforme-quando-algoritmo-non-e-il-capo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.centrostudidoc.org\/index.php\/2025\/10\/13\/alternativa-cooperativa-alle-piattaforme-quando-algoritmo-non-e-il-capo\/","title":{"rendered":"L\u2019alternativa cooperativa alle piattaforme: quando non decide l’algoritmo"},"content":{"rendered":"Tempo di lettura: <\/span> 4<\/span> minuti<\/span><\/span>

In un contesto in cui gli algoritmi organizzano e valutano gran parte delle attivit\u00e0, l\u2019alternativa cooperativa alle piattaforme emerge come prospettiva concreta per riportare al centro i diritti dei lavoratori e delle lavoratrici. <\/em><\/strong>Alla conferenza \u201cWho\u2019s the Boss? Algorithmic Management & the Cooperative perspective<\/a>\u201d del 30 settembre 2025, Francesca Martinelli, direttrice della Fondazione Centro Studi Doc, ha affrontato una domanda cruciale: chi \u00e8 davvero il capo nel lavoro su piattaforma, gli esseri umani o il codice?\u00a0<\/em><\/strong><\/p>\n

L\u2019algoritmo come capo invisibile<\/strong><\/h3>\n

La gestione algoritmica (o management algoritmico) consiste nell’uso di algoritmi e software per automatizzare funzioni manageriali<\/strong> quali l’assegnazione dei compiti, il monitoraggio delle prestazioni, la pianificazione e la retribuzione.<\/p>\n

Nella gig economy questo si traduce nell\u2019algoritmo che agisce come un manager invisibile<\/strong>. Decide turni, tariffe e assegnazioni dei compiti, senza possibilit\u00e0 di contrattazione. Attraverso sistemi di rating opachi, spesso basati su giudizi arbitrari dei clienti, plasmano la reputazione dei lavoratori e determinano le loro possibilit\u00e0 di continuare a lavorare. Si tratta di un potere unilaterale, che non prevede contraddittorio e che trasforma un semplice feedback in strumento disciplinare. Il risultato \u00e8 un modello di gestione impersonale, opaco e incontestabile<\/strong>, in cui il lavoratore e\/o la lavoratrice si trova a dipendere da processi automatici privi di trasparenza.<\/p>\n

Questo modello ha conseguenze tangibili sulla vita delle persone<\/strong>. Lo stress costante \u00e8 alimentato dalla sorveglianza permanente e dalla paura di disattivazioni improvvise. La flessibilit\u00e0 promessa si traduce spesso in precariet\u00e0 e assenza di tutele, mentre i lavoratori e le lavoratrici rimangono privi di voce collettiva. Nel frattempo, i profitti si concentrano nelle mani di pochi grandi attori globali rendendo difficile anche il contrasto da parte di entit\u00e0 pubbliche.<\/p>\n

L\u2019alternativa cooperativa alle piattaforme<\/strong><\/h3>\n

Dal 2014 in diversi Paesi si sperimenta un modello diverso: le piattaforme cooperative<\/strong>. Si tratta di imprese cooperative che utilizzano la tecnologia digitale per organizzare e scambiare servizi, ma che si fondano su propriet\u00e0 condivisa, governance democratica e distribuzione equa del valore. In queste realt\u00e0, l\u2019algoritmo<\/strong>, quando presente, \u00e8 uno strumento di coordinamento, non un mezzo di controllo<\/strong>.<\/p>\n

Lavoratori e lavoratrici possiedono la piattaforma e quindi collaborano alla sua progettazione<\/strong>. Definiscono le regole di funzionamento della piattaforma e l’utilizzo e l’allocazione dei dati, gestiti collettivamente. Anche le metriche di valutazione sono discusse in modo trasparente. In sostanza, il management resta umano e non viene trasferito a una macchina<\/strong>.<\/p>\n

Esempi di cooperative dal mondo<\/strong><\/h3>\n

Molti casi concreti dimostrano la praticabilit\u00e0 di questa via. A New York, Up&Go<\/strong> (2017) ha creato una piattaforma di pulizie gestita direttamente dai lavoratori. In Brasile, Cataki<\/strong> (2017) collega i raccoglitori informali di rifiuti alle famiglie e alle imprese.<\/p>\n

La cooperativa italiana Doc Servizi <\/strong>tutela lavoratori e lavoratrici della cultura e dello spettacolo. Smart<\/strong> (1998), in Belgio, sostiene oltre 35.000 freelance.<\/p>\n

Nel campo della mobilit\u00e0, CoopCycle<\/strong> (2016) offre un software open source per le consegne in bici. ByExpressen<\/strong> (2012) in Danimarca offre lavoro equo. CoTaBo<\/strong> (1967) a Bologna mostra la forza del modello cooperativo nei trasporti via taxi. Infine, Givit <\/strong>(2019), nata in Andalusia e oggi la pi\u00f9 grande cooperativa europea di consegne con oltre 800 soci e socie, rappresenta un esempio di scala significativa nel settore della logistica.<\/p>\n

Pratiche “algoritmiche” cooperative<\/strong><\/h3>\n

La gestione umana per chi mette in campo un’alternativa cooperativa alle piattaforme si traduce in algoritmi o software<\/strong> che vengono utilizzati per il coordinamento, non per il controllo<\/strong>. Ad esempio, per monitorare, tracciare e organizzare i turni e i percorsi. In alcuni casi, la piattaforma non \u00e8 nemmeno presente e sono persone della cooperativa a coordinare monitorare.<\/p>\n

I criteri di assegnazione dei lavori sono trasparenti e spesso basati sulle esigenze di chi lavora<\/strong>. In questo modo supportano il work life balance o la gestione di altri impegni (es. studio). I turni sono gestiti da esseri umani e la piattaforma pu\u00f2 essere utile per ottimizzare l’organizzazione.<\/p>\n

I dati appartengono collettivamente alla cooperativa<\/strong>, con attenzione alla privacy (soprattutto in Europa) e alla profilazione (usata per fini imprenditoriali e non di sfruttamento).<\/p>\n

I sistemi di valutazione<\/strong> (rating) non isolano i singoli. Si basano sulla fiducia reciproca (revisione tra pari) o sulla performance complessiva del gruppo (non della singola persona)-<\/p>\n

Sfide, limiti dell’alternativa cooperativa alle piattaforme<\/strong><\/h3>\n

Nonostante i progressi, l\u2019alternativa cooperativa alle piattaforme<\/strong> incontra difficolt\u00e0 significative.<\/p>\n

Le cooperative rimangono piccole rispetto ai colossi globali sostenuti da capitali ingenti. Devono affrontare limiti di visibilit\u00e0, carenze di competenze tecnologiche e processi decisionali pi\u00f9 lenti<\/strong> dovuti alla governance democratica.<\/p>\n

\u00c8 quindi necessario rafforzare le reti cooperative e costruire alleanze<\/strong>, oltre a promuovere un quadro normativo favorevole.<\/p>\n

Strategie di successo<\/strong><\/h3>\n

Dalle esperienze pi\u00f9 consolidate emergono alcune strategie utili<\/strong>.<\/p>\n

In primo luogo, differenziare mercati e servizi e puntare su modelli business to business pi\u00f9 stabili. \u00c8 importante anche il radicamento a livello locale e settoriale, senza contrastare i monopoli esistenti, ma valorizzando l\u2019impatto sociale come vantaggio competitivo.<\/p>\n

Un alto punto di forza \u00e8 la flessibilit\u00e0 organizzativa<\/strong> che permette a lavoratori e lavoratrici di organizzare il proprio tempo.<\/p>\n

In ambito tecnologico, bisogna adottare tecnologie open source e sviluppare reti di collaborazione<\/strong> per riuscire a sostenere i costi di implementazione. L’insieme di queste strategie fa s\u00ec che le cooperative possano essere sostenibili sul mercato senza perdere il focus etico.<\/p>\n

In conclusione, un\u2019alternativa cooperativa alle piattaforme<\/strong> \u00e8 possibile se fondata su tecnologia giusta, controllo umano e governance democratica.<\/p>\n

_________________________________________________________________________________________<\/p>\n

In un contesto in cui gli algoritmi organizzano e valutano gran parte delle attivit\u00e0, l\u2019alternativa cooperativa alle piattaforme emerge come prospettiva concreta per riportare al centro i diritti dei lavoratori e delle lavoratrici. Alla conferenza \u201cWho\u2019s the Boss? 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